Il ciclo di conversione della cassa misura quanti giorni passano tra il momento in cui paghi i fornitori e quello in cui incassi dai clienti. In inglese si chiama cash conversion cycle, si ricava da tre voci che hai già in bilancio, e dice quanti giorni di operatività stai finanziando tu prima che il denaro rientri.

Che cos’è il ciclo di conversione della cassa

Il ciclo di conversione della cassa è la misura dei giorni netti di finanziamento che la tua operatività richiede. Nasce da tre tempi: quanto ci mettono i clienti a pagarti, quanto resta ferma la merce a magazzino, quanto ci metti tu a pagare i fornitori.

I primi due allungano il ciclo perché immobilizzano capitale. Il terzo lo accorcia, perché il fornitore ti presta denaro per tutto il tempo in cui non lo hai ancora pagato.

Entrano solo le voci operative: clienti, magazzino, fornitori. Restano fuori debiti finanziari, finanziamenti, linee revolving e scoperti di conto, così il fabbisogno generato dall’operatività resta separato dagli strumenti con cui lo copri.

Formula e metodologia di calcolo

Le tre componenti si calcolano allo stesso modo: una voce di stato patrimoniale, divisa per il flusso annuo che le corrisponde, moltiplicata per i giorni del periodo.

Giorni di incasso dai clienti

Questa versione fotografa i crediti a una data precisa, di solito il 31 dicembre. Se quel saldo è poco rappresentativo dell’anno, si fa riferimento ai crediti medi: il saldo di fine anno più quello di fine anno precedente, diviso due. Il fatturato diviso i crediti medi dice quante volte in un anno incassi e ricostruisci il monte crediti, e i giorni del periodo divisi per quel numero danno di nuovo i giorni di incasso. Se il rapporto vale 5, 365 diviso 5 fa 73 giorni.

Puoi approfondire l’argomento qui: Days Sales Outstanding

Giorni di giacenza del magazzino

Al denominatore va il costo del venduto, non il fatturato.

Per saperne di più leggi anche: Days Inventory Outstanding

Giorni di pagamento ai fornitori

Quando gli acquisti non sono disponibili si usa il costo del venduto come denominatore sostitutivo: accettabile per leggere una tendenza, molto meno per stimare i giorni effettivi di pagamento.

Esempio pratico di calcolo

• Fatturato annuo: 6.000.000 euro
• Costo del venduto: 3.650.000 euro
• Acquisti del periodo: 3.285.000 euro
• Crediti verso clienti: 1.200.000 euro
• Magazzino: 600.000 euro
• Debiti verso fornitori: 405.000 euro
• Giorni del periodo: 365

Giorni di incasso = 1.200.000 / 6.000.000 × 365 = 73 giorni
Giorni di giacenza = 600.000 / 3.650.000 × 365 = 60 giorni
Giorni fornitori = 405.000 / 3.285.000 × 365 = 45 giorni

Ciclo di conversione della cassa = 73 + 60 – 45 = 88 giorni

Quanto ti costa quel ciclo

Il capitale immobilizzato è quindi crediti più magazzino meno fornitori: 1.200.000 + 600.000 – 405.000 = 1.395.000 euro, il 23,25% del fatturato. Va finanziato per tutti gli 88 giorni che abbiamo calcolato di Cash Conversion Cycle. Se lo copri con la linea di credito, il costo è l’interesse che paghi: al 6% sono 83.700 euro l’anno.

Senza linea di credito il costo non sparisce, cambia posto. Quel capitale è tuo e non è sul conto corrente: non è disponibile per anticipare un acquisto a condizioni migliori, per un’assunzione, per un investimento che si presenta fuori dal piano. È il rendimento a cui rinunci, e non compare in conto economico perché non c’è nessuna uscita che lo registri. A questo si somma l’erosione dell’inflazione, che agisce su un capitale fermo in valore nominale mentre salgono i prezzi ai quali lo spenderai.

Il margine sulla merce ferma a magazzino non è perso: si realizzerà comunque alla vendita. Quello che paghi è il denaro nel tempo in cui resta immobilizzato.

Ma attenzione ai costi di un eccessivo periodo di stazionamento delle merci in azienda. Al magazzino si aggiunge infatti un costo che i crediti non hanno: la merce che gira lentamente occupa spazio, si deteriora o diventa obsoleta, e prima o poi va svalutata. Sono uscite che l’interesse sul capitale non contiene.

Come si legge il risultato

Un ciclo che si allunga

Più il numero è alto, più giorni di operatività finanzi prima di rientrare. Sui numeri dell’esempio, dieci giorni in più immobilizzano altri 164.000 euro. È il motivo per cui un’azienda che cresce può avere più fatturato e meno cassa dell’anno prima.

Un ciclo negativo

Un ciclo sotto zero significa che incassi dai clienti prima di pagare i fornitori: la tua operatività è finanziata in parte da loro.

Con che cosa si confronta

Il confronto che regge è con la tua serie storica, guardando le tre componenti separate. Il ciclo totale può restare identico mentre dentro peggiorano gli incassi e la compensazione arriva da fornitori pagati sempre più tardi: il numero unico nasconde lo scambio.

Un aumento del circolante tra un periodo e l’altro è sempre un’uscita di cassa, e come tale va trattato nel forecast.

Quando il numero inganna

Il cash conversion cycle negativo non è sempre una buona notizia

Un Cash Conversion Cycle sotto zero può nascere da forza contrattuale oppure da fornitori pagati oltre il dovuto e da un magazzino che si svuota perché non riesci a riassortirlo. Per distinguerli guarda le componenti: se il ciclo si accorcia mentre i giorni fornitori si allungano e il magazzino cala, non stai migliorando, stai rimandando.

Crediti o magazzino che crescono più del fatturato

Quando crediti o magazzino crescono più dei ricavi, le cause tipiche sono incassi che si deteriorano, scorte in eccesso, merce obsoleta, oppure una contabilizzazione dei ricavi troppo aggressiva. Serve una verifica di recuperabilità: crediti scaduti e magazzino fermo vanno valutati per quello che valgono, non per il valore iscritto.

Allungare i pagamenti ha un costo che in bilancio non si vede

Guadagnare giorni sul fornitore accorcia il ciclo e migliora il numero. Oltre una certa soglia consuma la sua disponibilità, e la ritrovi in consegne meno prioritarie e condizioni peggiori al rinnovo. Prima di dire che è sostenibile, verifica se lo è la relazione.

Come si applica in una PMI italiana

Rispetto al manuale cambiano due cose. La prima riguarda gli acquisti. La formula di ripiego sul costo del venduto esiste perché molte aziende non pubblicano gli acquisti. Nella tua li hai, in contabilità fornitori, disponibili per mese: usa quelli e prenditi la formula precisa.

La seconda riguarda la frequenza. Un Cash Conversion Cycle calcolato una volta l’anno arriva quando le decisioni sono già prese. Le tre componenti escono da un partitario clienti, un valore di magazzino e un partitario fornitori: dati che a fine mese hai già. Letto ogni mese diventa uno strumento di controllo di gestione.

La linea di credito operativa copre lo sfasamento tra uscite e incassi, e funziona finché il fabbisogno è temporaneo. Quando il fido è sempre al massimo e non torna mai a zero, sta finanziando in modo strutturale un circolante che nessuno ha ridotto.

Punti chiave

Da dove si comincia

Se devi scegliere un ordine di intervento, la sequenza è: prima stringere sull’incasso, poi ridurre il magazzino dove è possibile farlo senza fermare la produzione, poi rinegoziare con i fornitori. È l’ordine che costa meno relazioni, e le prime due leve dipendono solo da te.